Ihre Strategie kennt keiner. Und Sie merken es erst, wenn das Jahr vorbei ist.

Führung und Steuerung sind nicht dasselbe. Der Unterschied kostet Sie Geld.

Die meisten mittelständischen Unternehmen werden geführt, nicht gesteuert. Der Unterschied ist nicht akademisch, er ist teuer. Kaplan und Norton haben im Harvard Business Review festgehalten: 95 Prozent der Mitarbeiter kennen oder verstehen die Strategie ihres Unternehmens nicht. Mankins und Steele beziffern in derselben Zeitschrift, was das kostet.

Unternehmen realisieren im Schnitt nur 63 Prozent der finanziellen Leistung, die ihre eigene Strategie verspricht. Über ein Drittel verdampft zwischen Präsentation und Umsetzung. Führung heißt: Entscheidungen treffen, Probleme lösen, Richtung geben. Das machen Geschäftsführer jeden Tag, oft 12 bis 16 Stunden lang. Steuerung heißt: wissen, ob das Unternehmen auf Kurs ist, bevor jemand fragt. Abweichungen sehen, solange sie noch vierstellig sind. Und dafür sorgen, dass die Strategie nicht in der Schublade liegt, sondern im Kalender.

Der Praxistest dauert zehn Sekunden: Öffnen Sie die Datei, in der Ihre Jahresziele stehen. Wann wurde sie das letzte Mal geändert? Lautet die Antwort „im Januar“, haben Sie keine Steuerung, sondern ein Ritual. Aber im Tagesgeschäft dominieren E-Mails, Rückfragen und Dringlichkeiten. Die Strategie kommt einmal im Jahr aus der Schublade, um im Jahresgespräch erwähnt zu werden. Das ist kein Vorwurf, das ist der Normalzustand in Unternehmen zwischen 20 und 500 Mitarbeitern: Der Bitkom hat 2025 repräsentativ 603 Unternehmen ab 20 Beschäftigten befragt, 53 Prozent räumen ein, mit der Digitalisierung nicht zurechtzukommen.

Was Unternehmenssteuerung im Mittelstand konkret bedeutet

Unternehmenssteuerung ist kein Tool und kein Dashboard. Wer glaubt, das Problem mit einer Software-Lizenz zu lösen, kauft sich nur eine schönere Version desselben Blindflugs. Steuerung ist ein Zusammenspiel aus drei Ebenen, die ineinandergreifen müssen:

• Strategische Steuerung: Machen Sie die Probe im nächsten Meeting: Fragen Sie drei Projektleiter, auf welches Unternehmensziel ihr Projekt einzahlt. Kommen drei verschiedene Antworten, oder ein Blick zur Geschäftsführung, fehlt strategische Steuerung. Kaplan und Norton fanden in ihren Erhebungen zur Strategieumsetzung, dass in der großen Mehrheit der befragten Unternehmen weniger als zehn Prozent der Mitarbeiter die Strategie ihres Arbeitgebers verstanden haben. Es geht nicht darum, dass jeder das Leitbild auswendig kennt. Es geht darum, dass die Brücke zwischen „Wir wollen in drei Jahren 50 Millionen Umsatz machen“ und „Was tun wir diese Woche“ keine Lücke hat. In den meisten Unternehmen ist diese Brücke eine PowerPoint-Folie.

• Operative Steuerung: Hier scheitert Strategie oder gelingt sie. Die Symptome sind überall dieselben: Aufgaben werden verteilt, aber der Stand ist unbekannt. Zwölf Projekte laufen parallel, den Überblick hat niemand. Prioritäten verschieben sich stillschweigend, weil das Dringende das Wichtige verdrängt.

Ein Ablauf, den jeder kennt: Montag geht die Frage „Wie ist der Stand?“ per E-Mail an vier Bereiche. Mittwoch sind drei Antworten da, zwei widersprechen sich. Freitag baut jemand daraus eine Folie für Montag. Das ist keine Steuerung, das ist Nachrichtenbeschaffung, und sie frisst jede Woche einen Arbeitstag Führungszeit. In einer Befragung zur Unternehmensplanung sagen 51 Prozent der Controlling-Verantwortlichen, dass schon das Zusammenführen der Daten aus verschiedenen Quellen schwierig ist. Operative Steuerung ist nicht Mikromanagement, sie ist das Gegenteil: Fortschritt ist sichtbar, ohne dass jemand nachfragen muss. Verantwortlichkeiten sind eindeutig. Und Abweichungen fallen auf, solange sie noch korrigierbar sind.

• Administrative Steuerung: Die am meisten unterschätzte Ebene, und die mit dem schnellsten Schaden. Verträge, Fristen, wiederkehrende Verpflichtungen, Reporting: nicht komplex, aber verstreut über Excel-Listen, E-Mail-Postfächer und die Köpfe einzelner Mitarbeiter.

Ein Beispiel mit Preisschild: Ein Wartungsvertrag über EUR 24.000,00 pro Jahr mit dreimonatiger Kündigungsfrist verlängert sich automatisch, weil die Frist im Postfach eines Mitarbeiters lag, der in Elternzeit ist. Niemand hat einen Fehler gemacht. Trotzdem sind EUR 24.000,00 gebunden.

Administrative Steuerung heißt: Alles ist zentral erfasst, Fristen melden sich selbst, und Reporting entsteht nicht jedes Mal neu von Hand. Das klingt banal. Es ist der größte Zeitfresser im Mittelstand. Laut der Diamant-Studie zur Zukunft des kaufmännischen Bereichs verschicken 62 Prozent der Befragten ihre Daten noch immer manuell per E-Mail

Woran man erkennt, dass die Steuerung fehlt

Fünf Sätze, und Sie wissen es. Entscheidungen hängen an wenigen Personen, meistens an der Geschäftsführung selbst. Informationen fließen nur auf Nachfrage. Es gibt Projekte, deren Status niemand zuverlässig kennt. Meetings dienen dem Informationsaustausch statt der Entscheidung. Und das Team arbeitet viel, aber nicht zwingend am Richtigen.

Das Paradoxe: Geschäftsführer spüren das Problem, benennen es aber falsch. „Wir haben ein Kommunikationsproblem.“ „Die Leute arbeiten in Silos.“ „Ich muss mich um alles selbst kümmern.“ Keine dieser Aussagen beschreibt eine Ursache. Es sind Symptome fehlender Steuerung. Und deshalb hilft auch das dritte Kommunikationstraining nicht.

Warum Excel nicht reicht und ein ERP allein auch nicht

Zwei Werkzeuge dominieren den Mittelstand, und keines davon ist ein Steuerungsinstrument. Laut BARC nutzen 94 Prozent der Unternehmen Excel zu Planungszwecken, 66 Prozent erstellen ihre Controlling-Berichte darin (Diamant-Studie), und nur jedes vierte Unternehmen verfügt überhaupt über ein zentrales System für die Auswertung. Das ist keine Werkzeugfrage mehr, das ist eine Bestandsaufnahme.

Excel ist flexibel, aber nicht vernetzt: Jede Tabelle ist eine Insel. Zwischen Zielplanung, laufenden Projekten und Vertragspflichten gibt es keine automatische Verknüpfung. Sobald zwei Personen an denselben Zahlen arbeiten, entstehen Versionen, Inkonsistenzen und manuelle Übergaben. Und im Meeting diskutiert man dann die Herkunft der Zahlen statt die Entscheidung.

ERP-Systeme sind das Rückgrat der Verwaltung: Buchhaltung, Warenwirtschaft, Einkauf. Sie bilden aber keine strategischen Ziele ab, keine Projektfortschritte, keine Verantwortlichkeiten jenseits von Transaktionen. Ein ERP sagt Ihnen, was passiert ist. Steuerung sagt Ihnen, ob das reicht.

Wo man anfängt

Der erste Schritt ist kein neues Tool. Die ersten Schritte sind drei Antworten, und zwar schriftlich:

1. Sind unsere Ziele so formuliert, dass man den Fortschritt messen kann? „Wachstum“ ist kein Ziel, sondern eine Hoffnung. „15 Prozent mehr Umsatz im Bestandskundengeschäft bis Q4, verantwortlich: Vertriebsleitung“ ist ein Ziel.

2. Wissen die Projektverantwortlichen, auf welches Ziel ihr Projekt einzahlt? Fragen Sie es ab, statt es zu vermuten. Wer nicht antworten kann, arbeitet, aber nicht in die richtige Richtung.

3. Wie viel Führungszeit geht in Verwaltung statt in Steuerung? Zählen Sie eine Woche mit, ehrlich, in Stunden. Liegt die Antwort über 50 Prozent, fehlt es nicht an Disziplin, sondern an Strukturen.

Erst wenn diese drei Antworten auf dem Tisch liegen, lohnt das Gespräch über Werkzeuge. Dann aber richtig: ein System, das alle drei Ebenen verbindet, statt sie in drei getrennten Tools zu verwalten. Alles andere ist ein teureres Excel. Wir helfen Ihnen dabei, kulturell und mit Software.